Mycket teori finns som behandlar skillnader mellan olika länder och hur detta påverkar hur ett företag väljer att expandera in på nya marknader. Dock måste ett företag inte ha en väl genomtänkt strategi för att etablera sig i USA så länge företagets medarbetare besitter en tyst kunskap om var de önskar etablera sig. Den tysta kunskapen är flexibel och det som bäst förhåller sig till en omvärld i ständig förändring. Denna kunskap grundar sig emellertid i en stark företagskultur varför denna ofta är viktigare än en fastställd Expansionsstrategi..

Sammanfattning Uppsatsens titel: Svenska modeföretags expansion på den danska och tyska marknaden Seminariedatum: 16 januari 2009Kurs: FEKK01, Examensarbete Kandidatnivå, Företagsekonomi, 15 hp Författare: Maria Fri, Elisabeth Heide, Julia Rosenberg Handledare: Björn Carlsson, Roland Knutsson Nyckelord: Svenska modeföretag, Expansionsstrategi, butiksetablering, danska marknaden, tyska marknaden. Syfte: Studiens syfte är att undersöka och skapa en förståelse för medelstora svenska modeföretags tillvägagångssätt vid etableringen av egna butiker på den danska och tyska marknaden. Metod: Studien är utformad som en multipel fallstudie, med en abduktiv ansats som följer ett kvalitativt tillvägagångssätt. Uppsatsen är uppbyggd kring semistrukturerade intervjuer med nyckelpersoner från de valda fallföretagen. Teoretiskt ramverk: Uppsalaskolans internationaliseringsteori ligger till grund för studiens teoretiska ramverk och kompletteras av nätverkssynsättet och Hofstedes teori om kulturella skillnader.

Många mindre företag från mogna marknader väljer idag att utvidga sin verksamhet till tillväxtmarknader. De gör detta för att försöka utnyttja den tillväxt som marknaden upplever och därmed öka sin lönsamhet. Ofta händer det att företag stöter på problem när de försöker sälja sina produkter på tillväxtmarknaden då skillnaderna från mogna marknader är stora. De produkter som företag säljer på mogna marknader är ofta mer tekniskt avancerade än de som dominerar på tillväxtmarknader och därför ser både utbud och efterfrågan annorlunda ut. Särskilt företag som på sin hemmamarknad har fokuserat på att sälja högkvalitativa produkter till ett högt pris kan få problem när de går in på en tillväxtmarknad där prisnivåerna är lägre.Vi ansåg att detta problem var intressant att undersöka djupare då det går att applicera på många mindre svenska företag som väljer att expandera sin verksamhet till den baltiska marknaden.

I denna uppsats diskuteras etableringshinder företag kan mötas av när de söker expandera till en övergångsmarknad. Dessa etableringshinder härrör allt som oftast från den speciella institutionella strukturen på den nya marknaden. För att få en djupare förståelse för hur etableringshinder i form av institutionella problem visar sig i verkligheten måste först en bakgrund till dessa redogöras för. Därför baseras det teoretiska stycket på främst institutionell teori. Uppsatsen söker även skapa en förståelse för hur företag hanterar dessa etableringshinder.

Bakgrund: Bakgrunden till försäljningen av statligt ägda Vin&Sprit är att svenska regeringen har beslutat att statligt ägande av företag ska minskas. Försäljningen av V&S avslutade ett svenskt ägande av företaget som Ivan Bratt grundade 1917. Det köpande företaget Pernod Ricard grundades 1975 genom en sammanslagning av de två största franska producenterna Pernod och Ricard.Frågeställningar:Varför har Pernod Ricard valt att växa mekaniskt med hjälp av V&S?Hur skall förvärvet av V&S generera en ökad avkastning till aktieägarna?Vilka produkter inom V&S ligger i linje med Pernod Ricards produktportfölj och strategi?Syfte: Vi vill få förståelse till motiven bakom Pernod Ricards val att växa mekaniskt istället för organiskt, trots de stora ekonomiska riskerna som följer med denna Expansionsstrategi.Metod: Vi har valt att göra en övergripande beskrivning av fallföretagens organisation, strategi och varumärken för att ge en bild av hur väl V&S passar in i Pernod Ricards strategi.Teori: Den första delen i teoriavsnittet som vi benämner företagsförvärv ger en överskådlig bild av vad som bör beaktas i strategifasen. De två efterföljande avsnitten SWOT och produktportfölj analyserar företagens interna och externa förutsättningar.Empiri: VI har valt att dela upp detta avsnitt i fyra delar.

Syfte Syftet med denna uppsats är att, utifrån ett fingerat fall, klargöra vilka faktorer som idag har störst betydelse för framgången av en direktinvestering i en produktionsanläggning för tillverkning av plastdetaljer i öst- och västeuropa. Syftet är också att utvärdera och förbättra den arbetsmodell för tillvägagångssätt vid lokaliseringsval som använts. Metod Uppsatsen bygger både på en kvalitativ och på en kvantitativ metod, vilka används parallellt. Arbetsgången följer den systematiska modell som Young et al föreslår, applicerad på ett simulerat fallscenario, och nödvändig information för de olika momenten i modellen är inhämtad från litteraturstudier, intervjuer och en enkät. Slutsatser Ett beslut om nyetablering genom direktinvestering kräver noggranna förberedelser, vilka både är tids- och resurskrävande.

Syftet med uppsatsen är att undersöka vilka faktorer som kan ligga till grund för högteknologiska företags strategiska direktinvesteringsbeslut i utlandet och därigenom bidra till ökad förståelse för hur tänkandet kring dessa beslut fungerar.Uppsatsen bygger på en kvalitativ fallstudie av fyra högteknologiska företag; Beijer Electronics AB, CellaVision AB, Qliktech AB samt TAC AB, som har gjort direktinvesteringar i utlandet. Teoretiska ansatser används för att analysera empirin och visualisera de olika elementen i valet av etableringsstrategi.Företag som direktinvesterar i utlandet kan välja förvärv eller uppstart. Den strategiska process som valet utgör delas in i tre grundelement, övergripande strategi, etableringsval och implementering, som analyseras individuellt. Ju mer övergripande de strategiska tankarna är, desto större flexibilitet är nödvändig för företag som befinner sig på internationella marknader med mycket extern påverkan. På detaljnivå kan rationella strategier lättare implementeras.Avgörande för att direktinvestera är behovet av närvaro på strategiskt viktiga marknader och företagens önskan om att behålla vissa resurser internt i organisationen.