Förändringsledares hantering av kritiska faktorer i förändringsprocesser
Syftet med denna studie var att beskriva hur förändringsledare ska hantera kritiska faktorer i förändringsprocesser för att säkerställa att förändringsprocesser når lyckade resultat. Studien avgränsades mot att bara studera kritiska faktorer under implementeringen av en förändringsprocess och kritiska faktorer under implementeringen identifierades till kommunikation, engagemang, förändringsmotstånd och förändringsbenägenhet. En teoretisk och en empirisk studie genomfördes. Den teoretiska studien omfattade teori om de fyra kritiska faktorerna inom områdena utveckling och lärande i organisationer, ledarskap och utveckling, affärsprocesshantering och förändringsarbete. Den empiriska studien omfattade 22 stycken intervjuer med ett fallstudieföretag som när denna studien gjordes nyligen hade implementerat en förändringsprocess. Från dessa intervjuer samlades data in som sedan analyserades med hjälp av den teoretiska studien. Slutsatsen av denna studie var att kommunikationen från förändringsledare måste vara tydlig och trovärdig. Detta kan de göra genom att beakta valet av presentatör av kommunikation och meddelandets innehåll. Tydlig och rik kommunikation är särskilt viktig under processens inledning för att förändringens övergripande vision ska kunna brytas ned till personliga visioner av medarbetare. Förändringsledare kan visa på eget engagemang genom att omvandla sina egna ord till handling. Öppen och trovärdig kommunikation kan vara ett sätt att göra detta, men det krävs mer än att bara vara en ?informatör? för att skapa engagemang hos medarbetare. Ledare måste även ha ett personligt ledarskap med egenskaper att kunna leda människor. Med engagemang från förändringsledare kommer även krav från medarbetare på att de ska leverera. Motstånd kan uppstå när kommunikation sker av förändringsledare med låg trovärdighet och förändringsmotstånd bekämpas genom att förändringsbenägenhet skapas. Förändringsbenägenhet kan skapas genom att förändringsledare påpekar att förändringen är rätt att göra, men även genom att öka förtroendet för den, ge support för den och tydliggöra medarbetares individuella vinster av att deltaga. En ny faktor identifierades, interaktion, och förändringsledare ska hantera den genom att skapa möjligheter för människor att interagera och lära av varandra under olika aktiviteter i implementeringsfasen av en förändringsprocess.