Det balanserade styrkortet i bankbranschen
En kvalitativ studie om hur det används som ett strategiskt verksamhetsstyrningsverktyg
De enbart finansiella styrsystemen kritiserades av Johnson och Kaplan (1991) vilket ledde till att Kaplan och Norton (1992) utvecklade det balanserade styrkortet. Det balanserade styrkortet avser att mäta både finansiella och operationella prestationer för att få en helhetsbild över företags prestationer. Bankbranschen är ständigt föränderlig och konkurrensutsatt, vilket ökar behovet av kompletta styrsystem för att mäta bankernas prestationer. Det balanserade styrkortet har utvecklats från ett mätsystem till ett strategiskt verksamhetsstyrningsverktyg. För att använda det balanserade styrkortet som ett strategiskt verksamhetsstyrningsverktyg är fyra processer centrala, översätta visionen, kommunicera och länka, verksamhetsplanering samt uppföljning och lärande. Denna studie baseras på en fallstudie av Nordea Bank AB?s rådgivningskontor i Umeå som ämnar undersöka hur banken använder det balanserade styrkortet som strategiskt verksamhetsstyrningsverktyg. Studien utgår från problemformuleringen; Hur används det balanserade styrkortet som ett strategiskt verksamhetsstyrningsverktyg inom bankbranschen? Syftet är att se hur användningen av det balanserade styrkortet som ett strategiskt verksamhetsstyrningsverktyg ser ut och vilka uppfattningar som finns om styrkortet hos organisationens ledning, chefer och anställda. Studien baseras på en kvalitativ metod där vi genomförde en tre veckor lång observationsstudie för att öka vår förståelse för arbetet på kontoret. Observationerna kompletterades sedan med kvalitativa intervjuer med grupperna anställda, chefer och ledare för att få fördjupad kunskap och undersöka ifall uppfattningen om det balanserade styrkortet skiljde sig åt mellan grupperna. Genom observationerna och intervjuerna kunde vi konstatera att Nordea använder det balanserade styrkortet som ett strategiskt verksamhetsstyrningsverktyg. Vi kunde vidare urskilja skillnader mellan hur anställda, chefer och ledare uppfattade det balanserade styrkortet, vilket ledde fram till att förbättringsområden identifierades. Nordea har lyckats med översättningen av visionen eftersom samtliga grupper uppfattar visionen på samma sätt. Kommunikationen och länkningen av det balanserade styrkortet kan utvecklas då det är viktigt att styrkortet blir en naturlig del av vardagen. Inom verksamhetsplaneringen kopplades inte hela det balanserade styrkortet till budgeten. Det visades även att Nordea är i behov av en komplett uppföljningsmodell för uppföljning och lärande. Vi kan konstatera att både implementeringen och att göra det balanserade styrkortet till en del av vardagen är tidskrävande, vilket ökar vikten av kontinuitet. Det balanserade styrkortet riskerar att bli för stort, samtidigt som styrkortet kan ge en röd tråd i vardagen, samla alla aktiviteter på ett ställe samt öka känslan av delaktighet. Således använder Nordea det balanserade styrkortet som ett strategiskt verksamhetsstyrningsverktyg där förbättringsområden har identifierats. Vi har slutligen diskuterat och gett rekommendationer om hur teorin om det balanserade styrkortet kan utvecklas för att anpassas till bankbranschen.